Syntegration – Die Lösung zum Management komplexer Systeme?

Syntegration – Die Lösung zum Management komplexer Systeme?

Gefäss: 

Sie arbeiten oft mit Verwaltungen und Politikern zusammen. Auf welche Probleme stossen Sie im Management der öffentlichen Hand häufig?

Fredmund Malik: Die meisten Chefs und Mitarbeiter sind gut qualifiziert, aber es fehlen ihnen immer häufiger die richtigen Methoden, um mit den rasch komplexer werdenden Herausforderungen richtig umzugehen. Kritik richtet sich dann auf die Menschen, statt auf die veralteten Methoden und Werkzeuge. Zumeist fehlt es an Geld und man glaubt, mehr Geld sei die Lösung. Nötig ist aber ein neues Funktionieren. Mit Geld zementiert
man aber zumeist das alte Funktionieren. Daher sollte man fragen: Was müssten wir ändern, damit wir unseren Zweck wieder besser erfüllen können als bisher, auch wenn wir nie wieder mehr Geld bekommen. Was sollten wir nicht mehr tun? Was sollten wir anders tun? Was sollten wir neu tun?

Verglichen mit privatwirtschaftlichen Unternehmen: Was ist anders, wenn Sie mit öffentlichen Institutionen arbeiten?

Fredmund Malik: Man befasst sich zu einseitig mit den Unterschieden zwischen der Wirtschaft und dem öffentlichen Sektor und viel zu wenig mit den vielen Gemeinsamkeiten. Unterschiede sind auch wichtig, aber weit mehr lernen kann man aus den vielen Gemeinsamkeiten. Es ist kaum zu glauben, wie falsch oft die wechselseitigen Vorstellungen voneinander sind. So glaubt man in der öffentlichen Hand oft, dass man in der Wirtschaft einfach befehlen könne. Weit gefehlt. Hinzu kommt: in der öffentlichen Hand befasst man sich noch immer zu wenig damit, was wirklich die Funktion des Managements bedeutet und was man damit erreichen kann. Ausserdem verwendet man oft Denkweisen aus dem vorigen Jahrhundert. Schon das Wort Management führt zu Abwehrreflexen. Dabei ist Management ja in der öffentlichen Hand entstanden und nicht in der Wirtschaft. Im Römischen Reich gab es erstklassiges Management und ebenso im berühmten Beamtentum Preussens ab dem 17. Jahrhundert.

Sie arbeiten mit öffentlichen Institutionen auf der ganzen Welt: Was ist im Umgang mit Schweizer Institutionen speziell?

Fredmund Malik: In der Schweiz gibt es die typische Arroganz nicht, die man in anderen Ländern häufig erlebt. Hoheitlich-herrschaftliches Gehabe gibt es kaum. Hinzu kommen Sparsamkeit, kurze Wege, eher weniger Bürokratie. Naturgemäss sind viele Schweizer Institutionen aber auf Kleinräumigkeit eingestellt und daher fehlt in eigener Sache manchmal die nötige Weitsicht und Grosszügigkeit des Denkens.

Auch im Standortmarketing sind Sie tätig, etwa in Österreich, Deutschland und Italien. Wo liegt bei Schweizer Städten, Gemeinden und Regionen Nachholbedarf?

Fredmund Malik: Auf zu vielen Gebieten wurden frühere Spitzenstellungen eingebüsst, weil man unterschätzt hat, wie schnell andere vorankommen. Zum Beispiel gilt das oft für die Infrastruktur im Wintersport, etwa bei Seilbahnen, Pistenqualität und Beschneiungsanlagen, aber auch in der Gastronomie. Hier haben z. B. österreichische und italienische Skigebiete die Schweiz schon so weit überholt, dass ein Aufschliessen schwierig ist. Auch ein grosser Teil der Hotellerie ist heute oft mit überlegenen Konkurrenten konfrontiert. Das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt häufig nicht
mehr, und das liegt nicht nur am Frankenkurs.

Sie fordern, dass man sich von herkömmlichen Denkweisen der Stadtentwicklung lösen muss. Was wurde bisher falsch gemacht?

Fredmund Malik: Städte brauchen noch besseres, professionelleres Management als die Wirtschaft, gerade weil vieles komplexer ist als dort. Dazu gehört es, eine ganzheitliche, vernetzte Denkweise aufzubauen sowie die dazugehörigen Methoden anzuwenden. Wissen über das Funktionieren von vernetzten Systemen ist schon heute auf Gemeindeebene fast unabdingbar, aber wenige befassen sich damit. Hinzu kommt die Auseinandersetzung mit Wandel und Umbruch, also was man Change Management nennt. Auf der Mikroebene ist das zwar in vielen Städten schon ein Thema, aber das genügt immer weniger. Die grosse Herausforderung ist Makro-Change, und erfordert ganz neue Methoden.

Gerade bei der Stadtentwicklung wird versucht den unterschiedlichsten Ansprüchen der Bürgerinnen und Bürger gerecht zu werden. Gemeinden, Städte und Regionen stehen im Wettbewerb miteinander. Um erfolgreich zu sein, müssen auch die «weichen» Standortfaktoren wie die Umweltqualität oder das Kultur- und Bildungsangebot stimmen. Wie kann diese Aufgabe mit Hilfe des von Ihnen entwickelten Verfahrens der Syntegration gelöst werden?

Fredmund Malik: Mit unseren Syntegrationsverfahren meistert man speziell die grössten Herausforderungen von Städten und Regionen. Die Syntegration (Synergie + Integration) arbeitet blitzschnell, denn sie dauert nur 3½ Tage, dann sind die Ergebnisse bereits da. Bis zu 40 Personen arbeiten durch eine spezielle Vernetzung kommunikativ so zusammen, dass sie gleichberechtigt ihr ganzes Wissen, ihre Intelligenz, Problemlösungskraft und Kreativität optimal zusammenbringen, so wie ein Symphonieorchester. Gerade auf der Ebene der Organisationskultur treten Wirkungen ein, die man bisher für unmöglich gehalten hat. Innerhalb dieser kurzen drei Tage wird enorme soziale Energie freigesetzt, entsteht Aufbruchstimmung, und ein kaum zu bremsender Umsetzungswille. Am Schluss hat man 50–80 Massnahmen, die schon nach wenigen Monaten zu einem grossen Teil umgesetzt sind, weil sie Resultat von Maximalkonsens sind. Wir haben die Syntegrationsverfahren bereits mehr als 500 Mal angewandt auch in Städten, Gemeinden, und Regionen. Die Methode funktioniert absolut zuverlässig.

Die herkömmlichen demokratischen Prozesse des Regierens seien der Komplexität der heutigen Gesellschaft nicht mehr gewachsen, sagen Sie. Eine Ursache der globalen Finanzkrise war sicher auch die Komplexität und Dynamik des Wirtschaftssystems. Den Überblick über alle relevanten Informationen zu haben wird, ob in Wirtschaft oder Politik, immer schwieriger. Was ist das Wichtigste im Management von solch komplexen Systemen?

Fredmund Malik: Wenn man ihre ganz besonderen Gesetzmässigkeiten kennt, kommt man zurecht. Ansonsten verliert man den Durchblick, schätzt die Lage falsch ein, trifft falsche Entscheidungen und verliert die Kontrolle. Das System geht dann aus dem Ruder. Andererseits ist Komplexität aber auch der «Rohstoff» für Intelligenz, Kreativität, Selbstregulierung und Selbstorganisation. Höhere Intelligenzleistungen resultieren immer aus mehr Komplexität. Wir haben spezielle Methoden entwickelt, z. B. eine Art Navigationssystem für mit Echtzeit-Information wie im Auto, dann spezielle ganzheitliche Vernetzungs-Modelle für das Herausfinden der optimalen Stellhebel, sowie die nötigen Kommunikationssysteme. Das alles ist heute Bestandteil unserer Management Systeme. Heute sind diese genauso benutzerfreundlich wie ein Smartphone oder die Assistenzsysteme in modernen Autos. Schon in wenigen Tagen kann man gut damit umgehen.

Fredmund Malik, habilitierter Professor für Unternehmensführung an der Universität St.Gallen und international reputierter Management Experte, ist Gründer und Chairman von Malik Management. Der mehrfach ausgezeichnete Bestsellerautor mehrerer Büchern über ganzheitliches Management gehört zu den profiliertesten und innovativsten Management-Vordenkern. Malik ist Kenner der internationalen Corporate Governance Praxis und ist seit den 1990er Jahren ein profunder Kritiker des Neoliberalismus und des US-Business Management Ansatzes mit seiner Fixierung auf den Shareholder Value.

Mit dem Ansatz der Syntegration ist Malik einer der führenden Köpfe im Gebiet der Unternehmenskybernetik und Träger des österreichischen Ehrenkreuzes für Wissenschaft und Kunst. In der Schweiz hat etwa die Stadt Zürich mit Hilfe der Syntegration ihre IT-Strategie erarbeitet.

Interview zum Download (PDF)