Baustelle Büro

Baustelle Büro

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Während der Kaffeepause fällt der Blick auf den Megatower in Zürich-Oerlikon. (Bild: Michael Staub)

Wie begeistert man die Generation der 20- bis 30-Jährigen für eine Arbeitsstelle? Vielleicht mit einem Dienstwagen und einem Eckbüro – aber vermutlich viel eher mit Freiheiten, wie sie Selbständige kennen: flexible Zeiteinteilung, Arbeiten von unterwegs, gute IT-Ausrüstung und Büroarbeitsplätze, die funktional und nicht hierarchisch geprägt sind. «Heute sind eher die neuen Incentives anziehend», sagt Markus Albers an der Tagung «New ways of working» in Zürich. Der Journalist und Buchautor ist überzeugt, dass sich Unternehmen und Verwaltungen mehr einfallen lassen müssen als BMW und Bonus, wenn sie die Wissensarbeiter für sich gewinnen wollen. Albers plädiert vor allem für die Abkehr von der Stempeluhr: «Zeit ist die Masseinheit der Industriegesellschaft. Wir leben heute aber in einer Wissensgesellschaft. Nicht die aufgewendete Arbeitszeit ist relevant, sondern das Ergebnis dieser Arbeit.»

Ein Beispiel für diese Ergebnisorientierung ist die amerikanische Elektronikkette Best Buy. Seit einigen Jahren gilt dort das «Result Oriented Work Environment (ROWE)», eine ergebnisorientierte Arbeitskultur, die das Was höher stellt als das Wie. Wer bei Best Buy arbeitet, muss auf die Frage «Wo bist du gerade?» keine Auskunft mehr geben, sondern kann zurückfragen: «Was brauchst du?» Ob die verlangte Information dann vom Schreibtisch oder aus der Warteschlange vor einer Supermarktkasse geliefert wird, ist ganz offiziell Nebensache.

Die Erfahrungen von Best Buy lassen aufhorchen: Die Produktivität des Unternehmens ist seit der Einführung von «ROWE» um 35 Prozent gestiegen, die Kündigungen seitens der Mitarbeiter sind um 90 Prozent gesunken. Jedoch werden nun auch viel mehr Kündigungen durch die Firma ausgesprochen. Denn nicht alle Angestellten können sich an die neue Mentalität gewöhnen und sehen sich von der Ergebnisorientierung entlarvt. «Es gab viele Mitarbeiter, die sich hinter der Präsenz versteckt haben», sagt Albers, «als man dann herausgefunden hat, dass bei ihrer Arbeit nicht eben viel herausschaut, mussten sie gehen.» In Deutschland und auch im übrigen Europa sei das noch anders: «Wer am längsten am Schreibtisch sitzt, gewinnt.» Doch im Saal ist kaum ein Lachen zu hören. Vielleicht ist die Schilderung der zeitfixierten Bürowelt einfach zu nahe am Bekannten.
Von mobilem Arbeiten oder «Teleworking», wie es früher hiess, wird seit über zehn Jahren gesprochen. Heute kann es auch stattfinden, denn die Technik ist verfügbar und recht stabil. Nicht nur Laptops stehen bereit, sondern auch Smartphones und leistungsfähige Datenverbindungen.

Theoretisch spricht also nichts dagegen, die Mitarbeiter auch unterwegs oder von zuhause aus arbeiten zu lassen. «Schreibtisch und Büro sind optional, die Technik nicht», sagt Alexi Marmot vom University College London. Die Untersuchungen der Uni-Professorin und früheren Architektin haben gezeigt, dass Büroräume über das ganze Jahr gesehen nur zu 19 Prozent ausgelastet sind. Und gerade wichtige Leute hätten zwar grosse Büros, benutzten diese aber nur sehr selten. Denn je höher die Position, desto häufiger die Sitzungen und Konferenzen. Marmot spricht von «coat-hanger desks», von Schreibtischen, die lediglich als Kleiderablage dienen. Nur langsam setze sich die Erkenntnis durch, dass der Büroraum vor allem nach funktionalen Kriterien zugeteilt werden müsse und nicht entsprechend der Hierarchie. Beschleunigt wird dieses Umdenken in London, wo Marmot einen grossen Teil ihrer Studien unternimmt, durch exorbitant hohe Mietpreise für Büroflächen.

Gemeinsame Räume
Wenn der Trend zu immer kleineren Flächen für den Einzelnen zunimmt, müssen dafür die «shared spaces» wachsen, also die gemeinsam genutzten Bereiche. Diese können zum Beispiel nach Tätigkeiten organisiert werden: Lesen, Verhandeln, Drucken und Faxen. Eine Variante ist die Aufteilung nach dem Grad der Kommunikation. Von «Einzelzellen» zum konzentrierten Lesen über Gruppenarbeitsräume bis zu offenen Kaffeebars ist fast alles möglich. Nach den Erfahrungen der Fachleute wandeln sich solche Räume oft zu Lieblings-Arbeitsplätzen. Statt von einem Sitzungszimmer ins nächste zu wechseln, gehen die Angestellten beispielweise an den nächsten Tisch in der Kaffeebar, wo schon ein anderes Team wartet.

Obwohl dies auf den ersten Blick weniger seriös wirken mag als ein Sitzungsmarathon in teuren Konferenzsälen, können die Teilnehmer durchaus gleichwertige oder noch bessere Ergebnisse erzielen. Dass die informelle Kommunikation dem starren Informationsaustausch oft überlegen ist, weiss man seit den 1960er-Jahren. Damals wurden britische Baustellen untersucht, weil dort die Projekte immer etwas rascher fertig wurden als geplant. Das Geheimnis war simpel: Die ganze Mannschaft pflegte am Freitagabend gemeinsam in den Ausgang zu gehen. Beim ausgedehnten Feierabendbier wurden Informationen und Wissen ausgetauscht, die auf instituionalisiertem Weg niemals zu bekommen gewesen wären. Durch diese verbesserte Information erklärte sich auch der rasche Baufortschritt.

Am selben Strick ziehen
Damit dieser informelle Austausch möglich wird, mag es noch reichen, spezielle Zonen zu schaffen. Doch wenn es um das flexible Arbeiten geht, sind interne Widerstände oft die schwierigste Hürde. Das ist die Erfahrung von  Pieter van der Laan, Consultant bei der niederländischen Beratungsfirma Ynno. «Man muss enorm viel Zeit für das Change Management einplanen», sagt van der Laan. Es sei wichtig, bei Veränderungen in der Bürokultur gleichzeitig mit den Fachleuten aus der IT, dem Facility Management und der Personalabteilung zu reden. Denn während die Gebäudeverantwortlichen oft an einer reibungslosen Reinigung (und damit eher fixen Arbeitszeiten) interessiert sind, werden von der IT vermutlich zuerst einmal Vorbehalte gegen das mobile Arbeiten geäussert. Und auch Personalfachleute haben nach der Beobachtung von van der Laan oft Mühe, flexibel zu denken: «Oftmals heisst es: Entweder du arbeitest hundert Prozent oder drei Tage im Büro und zwei zu Hause. Das ist ein Witz.»

Langer Atem ist nötig
Wie Erfahrungen aus Skandinavien zeigen, verändern die neuen Arbeitsweisen auch die Managementkultur. Siri Hunnes Blakstad, beim norwegischen Telekommunikationsunternehmen Telenor für das Arbeitsplatz-Management zuständig, betonte, wie wichtig ein langer Atem ist: «Früher konnten wir noch in Projekten denken und diese irgendwann abschliessen. Führt man dagegen die neuen Arbeitsformen ein, muss man permanent dranbleiben.» Das heisst unter anderem, dass die bestehenden Büro-Einrichtungen immer wieder überprüft werden: Wie oft werden die einzelnen Schreibtische genutzt? Reicht die Beleuchtung noch? Braucht ein Team mehr gemeinsame Arbeitszonen, oder ist es besser, einen solchen Bereich aufzuheben und stattdessen drei neue Arbeitsplätze einzurichten? Eine unterschätzte Gefahr ist laut Blakstad auch die Übernutzung: «Man braucht verbindliche Standards, damit nicht zu viele Arbeitsplätze realisiert werden.» Schliesslich soll das Büro nicht als Batterie empfunden werden, sondern als angenehmer Arbeitsort.

Wird bei der zunehmenden Bedeutung von mobilem Arbeiten, von Heimarbeit und laufend ausgehandelten Terminen das klassische Büro verschwinden? Das mochte an der Tagung niemand glauben. Die Referenten waren sich einig, dass der soziale Austausch, das berühmte Networking an der Kaffeemaschine und das persönliche Treffen der Kollegen auch in Zukunft wichtig sein werden. Ändern könnte sich dagegen die Rolle, die bekannte Einrichtungen wahrnehmen. So kann etwa ein Mitarbeiterrestaurant mit guter Küche einen zusätzlichen Anreiz geben, ins Büro zu kommen.
 

Das Symposium «New ways of working» wurde vom Institut für Facility Management der Zürcher Fachhochschule für Angewandte Wissenschaft (ZHAW) organisiert. Eine Folgeveranstaltung im Jahr 2012 ist geplant (www.newwaysofworking.ch).